接:基于企业战略的业务流程重组与外包(1)

三 业务流程能否外包

　　从广义上讲，外包也是业务流程重组的一种方式。所谓流程外包是指企业专注于核心业务，而将非核心业务及劳动附加值低的的流程交给外包服务提供商，其主要目的是为了降低企业成本、提高竞争优势、分散经营风险、甚至是释放管理人员职业发展空间。从企业实施流程外包的实践来看，有些企业取得了巨大成功，而有些企业却因为外包反而使成本上升，削弱了自身的竞争力，这就是所谓的外包失败，原因可能是外包了本不应外包的业务流程，也可能是未对外包风险加以有效控制。 　　 1 是否外包取决于公司的战略 　　一般来说，具有后台管理性质的业务，如IT、人力资源、金融和财务、设施管理等，这一部分业务最适合外包；对于制造、物流、客户服务和开发等营运流程，企业可以根据其商业策略决定是否进行外包；而对于核心技术的研发、主要产品设计与开发、市场与营销等企业具有核心竞争力的关键业务流程，通常的情况下不应实施外包。但是，业务内容流程是否外包，归根结底还是取决于公司的战略。 　　如PC制造商戴尔公司，尽管它的大多数竞争对手都把电脑组装业务外包给合约制造商、或者把它们的工厂搬到海外，但戴尔继续在美国本土为北美市场制造电脑。因为该公司认为，拥有接近客户的工厂是自己的一项竞争优势，符合公司的发展战略。 　　以当前企业流程外包中最为典型的物流外包为例。企业在管理物流时，首先要配合企业的发展战略来制定企业的物流发展战略。至于物流业务是否外包，企业至少应依次从以下四个方面加以考虑。 　　（1）企业首先应该确认自身的核心竞争力是什么，是产品的研发能力，还是销售渠道的建设？亦或是售后服务？只有在确定物流不是企业的核心竞争力后，才能决定是否外包物流业务。 　　（2）企业外包的目的究竟是什么？是降低成本，还是改善运营质量，或是提升客户服务水平？ 　　（3）企业自身的物流成本与物流外包成本相比，哪个成本更高？只有确定外包成本较低时才能考虑外包。 　　（4）对方的速度是不是能够达到要求，对方的服务质量是否能够达到外包方的顾客所需要的服务质量？ 　　如汽车制造行业的上海通用，其物流并非本企业的核心竞争力。由于汽车制造的零部件比较多、品种规格都比较复杂，如果自己去做采购物流，需要费很多的时间和精力。在对物流进行评价后，将原材料采购和配送外包给中远，不仅节约了物流成本，而且实现了零部件的门到门运输配送，使得企业生产线上基本做到了零库存。 　　又如世界零售巨头沃尔玛，其成功始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者。当卡玛特等竞争对手纷纷将物流外包出去时，沃尔玛却建立起本企业的货运队伍和现代化物流配送中心，从而确保由公司自己而不是个供货商或配送中心来控制其主要业务流程。通过不段的优化流程，沃尔玛的配送成本仅占它销售额的２%，而同行业的平物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右。 　　 2 业务流程外包的风险控制 　　正确的流程外包决策能够为企业带来巨大的效益，但也有许多潜在的风险，主要体现在以下几个方面。 　　（1）今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。如摩根大通银行（JP Morgan Chase）以前认为IT业务只是公司辅助性的业务之一，并非银行业的核心竞争力。但随着银行对信息技术依赖性的增强，摩根大通发现IT已成为金融服务业的核心竞争力之一，于是取消了与 IBM之间一宗50亿美元、为期7年的IT外包合约。 　　（2）没有正确选择外包合作伙伴，外包可能由于合作伙伴的原因引发质量、速度等方面危机。 　　（3）外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了公司正常运营的不确定性，公司有可能丧失对外包的控制，进而影响到公司整个业务的发展。 　　（4）与外包合作的沟通渠道不畅。 　　征对上述外包存在的潜在风险，企业应该建立起切实有效的风险控制机制，以规避或尽可能降低外包带来的风险。 　　（1）在做外包决策时，不能仅仅根据企业的当期或短期发展战略，而应基于企业的中长期发展战略，避免将核心流程外包。 　　（2）选择合作伙伴时，应对合作方进行严格的资格审查，通过考察企业实力、资格认证和服务经验，确保引入合格的外包合作伙伴。 　　（3）加强对外包合作伙伴的过程控制。外包实施过程中，应该争取将外包商的行为进行规范，可以通过合同及检查制度，甚至应该对外包商进行一定的改造，尤其通过质量保证体系的外延，强化对外包商质量体系的监督控制。 　　（4）建立和保持畅通的沟通渠道。实施流程外包是企业和外包合作伙伴之间互相配合、共同合作的过程，要保障外包业务的顺利进行，必须建立有效的沟通渠道。比如说，在签订外包协议时就应确定在什么情况下应该采用什么沟通工具、交流的时机和频率等。 (来源：中国管理传播网 作者：赖富祥)

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